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費用基本構成及鋼鐵企業日常費用管控現狀分析
發布者:不銹鋼管廠(www.9600014.live) 發布時間:2019/12/21 閱讀:531

 我國《企業會計準則》中對費用的定義表述為:費用是企業生產經營過程中發生的各項耗費。企業直接為生產商品和提供勞務等發生的直接材料、直接人工、商品進價和其他直接費用,直接計入生產經營成本;企業為生產商品和提供勞務而發生的各項間接費用,應當按一定標準分配計入生產經營成本;企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的管理費用、財務費用、銷售費用等,應當作為期間費用,直接計入當期損益。本文重點針對企業管理費用、銷售費用中日常發生的經常性項目進行分析研究。鋼鐵企業的日常費用主要包括企業負責人的履職待遇及業務支出;企業職工的薪酬;管理人員的日常行政辦公支出等。具體是:企業負責人履職待遇及業務支出履職待遇是指為企業領導班子成員履行工作職責提供的工作保障和條件,包括公務用車、辦公用房、培訓等;業務支出是指企業領導班子成員在生產經營活動中因履行工作職責所發生的費用支出,包括業務招待、國內差旅、因公臨時出國(境)、通信等方面的支出。職工薪酬是指企業為獲得職工提供的服務而給予各種形式的報酬以及其他相關支出,包括:職工工資、獎金、津貼和補貼;職工福利費、勞保費;醫療、養老、失業、工傷和生育等社會保險費;住房公積金;工會經費和教育經費;解除勞動關系補償等。行政辦公支出指企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的費用,主要包括:辦公費、通訊費、公車運行費、差旅費、業務招待費、會議費、修理費、物料消耗、水電費等。

  由于鋼鐵企業的日常費用在總成本中所占比例不大,因此對類似辦公費、公車運行費、通訊費、職工差旅費、業務招待費等費用的關注度較低,存在控制制度不夠全面,支出標準不夠明確,報銷票據不夠及時,流程審批不夠嚴謹等現象。同時,企業在采購、銷售、生產、流通、投資、研發、安全環保、人工成本等環節大都有年度預算,而在日常費用控制上基本沒有實行預算制度,即使有的企業制定了預算制度,在預算精細度、科學性、執行力層面也可能有所欠缺。以上都為日常費用控制帶來難度。進入新世紀,首鋼服從國家奧運戰略,貫徹黨中央、國務院的重大決策,完成了史無前例的鋼廠搬遷,為我國鋼鐵工業布局調整、提高自主創新能力和發展循環經濟提供了經驗借鑒,為京津冀協同發展發揮了示范引領作用。貫徹國家《鋼鐵產業調整和振興規劃》,與通鋼、水鋼、長鋼、貴鋼、伊鋼等實現跨地區聯合重組,完成系列技術改造,形成了3000萬噸以上的生產能力。

  在一業多地生產經營的同時,首鋼還要規劃好北京停產園區和曹妃甸園區建設,抓住新機遇、承接新項目、開拓新領域、取得新突破,實現戰略轉型發展。一業多地及轉型發展為首鋼帶來了機遇,也帶來了管理、資金、費用控制等各方面的挑戰。由于地域分散且數百位領導人員、萬余名職工由北京地區轉移到河北遷安、秦皇島、曹妃甸及吉林通化、貴州六盤水、山西長治、新疆伊犁等地區異地工作,造成職工異地補貼、異地住宿、通勤班車、領導人員自駕車補貼、通訊、差旅等費用的大幅上升,年度異地費用高達數億元,費用管控面臨著前所未有的壓力。

  在“經濟人”假設前提下,美國著名經濟學家弗里德曼提出了著名的四個層次開支理論,即:把開支做一簡單的分類,就能夠說明為什么這一過程會導致不同的結果。當你花錢時,可能花的是你自己的錢,也可能是別人的錢,你可能是為自己花,也可能是為別人花。把這兩組可能性編在一起,可以得出四種可能性。用四個層次開支理論指導企業實際工作,就是要堅持效率與節約兼顧,盡可能使其綜合效用達到最優。具體到首鋼集團,近年來根據這一經濟學原理,結合本企業實際,在不同日常費用支出層面有針對性地采取不同應對策略。

  近年來,全國范圍內開展了公車貨幣化改革,上到中央政府部門,下到一般企事業單位,而首鋼早在2003年便開始實施了領導人員公務用車貨幣化改革。車改貨幣化之所以得到廣泛推行,究其原因,就是符合“四個層次開支”理論。以往的公車模式是企業給領導人員配備公車,對領導人員而言,這種模式屬于第Ⅳ種“花別人錢給別人辦事”,因此既不講節約又不講效率,不僅公車運行成本高、效率低,而且由于缺乏有效監管,普遍滋生公車私用、超標配車等腐敗違紀現象。如何將這種不利模式轉化成有利模式,首鋼在對國內有代表性企業進行調研的基礎上,先選擇內部五家單位進行車改貨幣化試點,取得了良好效果,半年后在全集團全面推開。

  車改貨幣化就是將原來的企業給領導人員配車變為領導人員自行購車用于辦理公務,企業給領導人員發放車改補貼,這樣,就由第Ⅳ種最不利模式變為第Ⅱ種“花自己錢為別人辦事”。這種模式的結果必定是只講節約、不講效率。車改補貼是自己的,再為別人辦事時要考慮出行成本。當出行成本較高時,便會自然減少出行次數,即該辦的事不辦了,必須辦時推給他人去辦或跟企業提出另派公車需求。盡管貨幣化車改普遍存在這樣的缺陷,畢竟為企業降低了用車費用。經測算,首鋼集團車改后較車改前總體費用降低超過30%。

  此外,做為車改的配套政策,首鋼針對企業地域分散的特點,允許領導人員在規定情形下自駕車出差,并按相應里程及標準給予貨幣化補貼。這種模式當然也歸屬第Ⅱ種模式,只不過其結果是客觀上增加了企業費用,因為自駕車的補貼成本要高于公共交通成本。盡管如此,它大大提升了領導人員辦公事的效率,綜合效用也是較高的。有時一名領導人員自駕車出差會同時搭乘幾名專業管理人員,這時,補貼成本可能低于社會化出行,其綜合效用會變得更高。

  對北京總部沿用了近三十年的職工上下班通勤費報銷制度進行調整,由報銷改為貨幣化補貼,也就是由以前的第三種模式下的“花別人錢辦自己事”變為第一種模式下的“花自己錢辦自己事”,綜合效用達到最優。不僅省去了日常找票、粘貼、報銷的繁瑣程序,節約了管理成本,而且因為通勤費納入了工資,等同于為職工增加了收入,以工資總額計算計提的社會保險、住房公積金的基數相應提高,使廣大職工得到了實惠,可謂一舉多得。集團出臺異地工作補貼管理辦法,變原來對異地工作人員采取差旅費伙食補助方式為直接隨工資發放異地工作補貼,這也是將第三種模式變為第一種模式,在物質和精神層面均最大程度上給予長期赴異地工作職工補償和關懷。首鋼秦皇島金屬材料有限公司調整交通補貼發放方式,將北京籍職工往返回家交通費報銷改為隨工資發放定額補貼,取得的成效同上,不再贅述。

  在管理人員日常行政辦公費用支出方面進行制度調整和企業領導人員公車費用支出一樣,企業管理人員的日常行政辦公費用支出都是屬于典型的“花別人錢為別人辦事”,既不會節約,也不會高效。首鋼集團對在國家政策允許范圍內的職工移動通訊費和差旅費中的長途出差市內交通費報銷制度進行調整。集團總部公司級以下辦公人員及下屬一些二級單位變移動通訊費用報銷為貨幣化發放,由第Ⅳ種“花別人錢為別人辦事”變為第Ⅱ種“花自己錢為別人辦事”,同樣簡化了找票、粘貼、報銷等繁瑣程序,降低了管理成本,增加了職工總體收益,提升了綜合效用。整個集團變長途出差市內交通費憑票據報銷為按出差天數定額發放補貼,原理和作用基本同上,不再贅述。

  根據四個層次開支理論,首鋼在諸多方面實施了不同舉措,也收到明顯成效和回報。但從目前情況看,仍有一些環節和領域具有進一步優化的空間,但由于歷史原因及客觀條件限制,短期內仍無法達到費用開支最優狀態,待條件和時機成熟后,逐步進行制度方案調整。主要有:職工洗浴補貼方式有待改進,作為大型冶金鋼鐵企業,受工作性質和環境因素影響,內部各單位一般均為職工設立浴室。有的單位或部門的職工浴室地處非封閉管理的社會開放地帶,浴室日常管理不甚完善,企業外部人員洗浴占相當比例,利用效率不高,造成企業利益流失。如首鋼北京總部機關及停產廠區范圍的三處太陽能浴室,年度洗浴費用近500萬元,平均每人次洗浴費用近20元,是家庭洗浴成本的8到10倍。如采取洗浴貨幣化補貼方式,變“花別人錢辦自己事”的高成本為“花自己錢辦自己事”的低成本,測算企業費用支出將節約60%以上。

 
 

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